La société aérienne Maritime

Environnement

• Compagnie fondée en 1938, évolue dans le domaine de l'aviation.
• Emploie environ 15 000 employés, dans 107 parc à avion différent.
• 19ieme rang mondial des transporteurs aériens.
• Environnement très compétitif.

Faits:

• Mise en place d'un programme d'amélioration du travail (PAT) pour les employés affectés au hangar d'entretien aéroportuaire.
• Le concepteur est Andreas Speer, un psychologue industriel de renom qui a beaucoup d'expérience.
• Le syndicat représentent les 3000 agents de réservation et de préposé à l'accueil des passagers auront la chance d'être le prochain secteur ou ce système sera implanté.
• Objectif de rendement n'est pas atteint avant l'implantation du PAT, le taux de rapidité de service(indice RDS) est de 65% alors qu'il devrait être de 80%.
• Après l'implantation du PAT au service de réservation, l'indice RDS chute sous le seuil des 50%.
• Les problèmes consistaient à :
  • Les employés ont poussé trop loin leur interprétation du programme(ex. : Nommer des remplaçants pour chacun des spécialistes, les spécialistes passaient trop de temps à aider les employés au lieu d'effectuer leurs tâches, etc.)
  • Les employés se retrouvaient trop souvent à communiquer au lieu de travailler
  • Les superviseurs avaient un rôle d'observateur, ce qui leur enlevait du pouvoir sur les abus des agents.
• Suite à cela, la direction décide de mettre fin au PAT et les superviseurs ont eu carte blanche pour rappeler à l'ordre les employés qui avaient un RDS inférieur à 80 %.
• Six mois après la fin du PAT, l'indice RDS atteint un niveau de 83%.

Caractéristiques individuelles

	Ouverture à l'expérience	Stabilité émotionnelle	Amabilité	L'application	L'extraversion	Adaptation affective
Employé(Service de réservation)	++	n/a	+	--	+	n/a
Direction	++	n/a	+	-	+	n/a

Facteurs influençants le processus de perception

1. L'agent perceptif : La direction veut augmenter l'indice RDS du service de réservation. «La personne qui éprouve un fort besoin d'accomplissement est encline à percevoir une situation donnée en fonction de ses besoins.»(p.96)
2. Cadre de perception: En voyant la réussite du PAT au hangar, la direction décide de l'instaurer au service de réservation. «Le contexte physique, social ou organisationnel peut également influer sur le processus de perception.»(p.97) 
3. Objet perçu : La direction s'attend à ce que l'indice de rapidité de service soit au dessus de 80 %.

Erreurs de perception

	Stéréotype ou cliché	Effet de Halo	Perception sélective	Projection	Effet de contraste	Prophétie qui se réalise
Employé		x
Direction			x	x

Identification du problème

Suite au succès du PAT au hangar, la direction de la société aérienne maritime décide de laisser Andreas Speer prendre toutes les décisions quant aux changements à faire au service de réservation au lieu d'utiliser ses services à titre de consultant.

Causes du problèmes

Attribution

Facteur externe : La confiance totale en Speer fait en sorte que la direction se détache de la prise de décision quant au PAT.

Facteur interne : Le manque d'encadrement de la direction a donné trop de liberté aux employés suite à l'implantation du programme.

Causes:

L'entreprise faisant face à une vive concurrence, la direction décide de mettre en place un programme d'amélioration du travail(PAT).

Selon un sondage fait par l'association des compagnies aériennes du Canada, le taux d'absentéisme est très élevé et il y a une faible productivité parmi les employés du service de réservation.

Le renom d'Andreas Speer et ses succès passés font en sorte que la direction a une grande confiance en lui.

Conséquences:

La direction fait une mauvaise évaluation des mesures à prendre pour améliorer le rendement de ses employés au service de réservation. Par conséquent, elle ne remet pas en question l'utilité du PAT dans le service des réservations. «Comment le PAT va-t-il effectivement changer mon travail quotidien».

La direction laisse Andreas Speer prendre des décisions quant à la restructuration des processus d'affaire au service des réservations malgré le fait qu'il ne soit pas un gestionnaire.

Diminution de l'indice RDS à moins de 50 % au service de réservation.

Solution1 (Selon la théorie de la gestion par objectifs p.152)

Fixation conjointe des objectifs de rendement : La direction doit rencontrer les employés pour fixer mutuellement des objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et mesurables dans le temps.

Actions individuelles :  Les agents s'acquittent de remplir leurs tâches et leurs objectifs tout en se faisant encadrer par leurs superviseurs.

Évaluation conjointe des résultats et reprise d'un nouveau processsus: Conjointement, la direction et les employés se rencontrent pour faire l'évaluation des résultats.  Suite à cela, ils fixent de nouveaux objectifs à réaliser pour la prochaine période en tenant compte de la précédente.

• Solution2 (Selon la théorie de l'enrichissement des tâches p.164)

• Amener l'employé à avoir une meilleure vision de son poste en lui permettant de:

  • Planifier lui-même ses tâches
  • Évaluer ses résultats
  • Le responsabiliser face à son rendement
  • L'aider à devenir un expert dans ses tâche respectives
  • Lui accorder plus d'autonomie

• Ainsi, les employés satisfont leurs besoins et augmentent leur motivation à fournir un rendement supérieur.

Solution3 (Selon la théorie de la rémunération selon le rendement p.188)

Pour s'assurer d'obtenir un rendement élevé, la direction fixe des barêmes que les employés doivent atteindre pour obtenir les primes associées à l'atteinte de ceux-ci. Il sera important de faire comprendre aux employés que plus ils travaillent, plus ils seront rémunérés. Cette rémunération additionnelle permettra de distinguer les employés ayant un bon rendement de ceux qui n'en n'ont pas. «Une recherche menée pendant trois ans par Brian Murray et Barry Gerhart aurpès d'une entreprise manufacturière aux États-Unis a conclu que la rémunération selon le rendement augmente la productivité de 58%, tout en réduisant les coûts de main d'oeuvre de 16%»