Environnement
- Brewster-Seaview ltée, est une petite entreprise privée d'aménagement paysager ;
- Elle est située à Seaview, une collectivité rurale ;
- La majorité des clients sont des habitants de Seaview ;
- L'entreprise compte dix employés.
Faits
Premier été
- Une équipe de cinq garçons âgés de 17 à 20 a été engagée par le propriétaire (Joe) suite à une entrevue amicale;
- Les heures de travail sont du lundi au samedi de 8 h à 16 h 30 avec une heure pour dîner;
- Lorsqu'un client a un besoin urgent, l'équipe fait parfois des heures supplémentaires;
- Chaque travailleur commence au même salaire et ceux qui travaillent fort sont réembauchés l'été suivant;
- La plupart des clients connaissent personnellement Joe et le respectent;
- Les travailleurs décident de leur rythme de travail et sont libres d'utiliser leurs propres idées et méthodes pour effectuer leurs tâches;
- Joe ne se fâche jamais et ne pénalise pas un membre de l'équipe pour un retard de 10 à 15 minutes au travail;
- Joe est sur le terrain en parmanence avec ses employés, fait souvent les mêmes tâches qu'eux;
- Joe est toujours là pour aider ses employés et s'habille de la même façon qu'eux;
- En tout temps, les travailleurs peuvent parler entre eux et discuter avec les clients;
- Tous les membres sont satisfaits de leur travail et ont une attitude positive envers celui-ci;
- La production de l'entreprise est de 15 % supérieure à celle des autres compagnies d'aménagement paysager.
Deuxième été
- Le nombre de travailleurs est passé de 5 à 10;
- Il y a maintenant 2 équipes les "anciens" de l'été d'avant et une "nouvelle" composée de cinq personnes sans expérience;
- Joe a engagé deux jeunes diplômés universitaires de Philadelphie à titre de superviseur d'équipe;
- Les superviseurs ne s'habillent pas de façon aussi informelle que Joe et ne font presque pas de travail physique;
- Les employés ne peuvent plus organiser leur temps et leurs tâches de la manière dont ils le souhaitent, car les superviseurs leur disent quoi faire sans consultation au préalable avec eux;
- Il est interdit désormais de parler avec les clients lorsqu'ils accomplissent leurs tâches;
- L'atmosphère de travail est beaucoup plus structurée et formelle que l'été précédent;
- Les employés détestent les deux superviseurs et n'ont plus d'intérêt pour leur travail;
- Joe ne fait rien pour arranger les choses, malgré les plaintes des deux équipes;
- Les superviseurs n'ont donné aucune formation pertinente à la nouvelle équipe, pour que celle-ci soit en mesure d'accomplir les tâches de manière conforme;
- La productivité de la compagnie est de 5 % inférieure à la normale et en deçà de ce qu'elle était l'été précédent.
| Ouverture à l'expérience | Stabilité émotionnelle | Amabilité | L'application | L'extraversion |
Adaptation affective | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Joe | + | ++ | + | ++ | + | A |
| L'ancienne équipe | + | + | + | + | + | B |
| La nouvelle équipe | - | - | + | - | - | B |
| Les deux superviseurs | + | - | -- | + | - | A |
|
Stéréotype ou cliché |
Effet de Halo | Perception sélective | Projection | Effet de contraste |
Prophétie qui se réalise | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Joe | x | |||||
| L'ancienne équipe | ||||||
| La nouvelle équipe | ||||||
| Les deux superviseurs | x | x |
Théorie
Selon la théorie du cheminement critique de House, les superviseurs ont un leadership directif. En effet, ceux-ci, donnent des tâches trop détaillées aux membres de leur équipe ce qui amène les employés à les considérer comme une entrave à leur satisfaction professionnelle.
On peut également remarquer que les deux dirigeants n'ont pas suffisamment de traits personnels associés au succès du leader pour être en mesure de superviser des équipes. Ils n'ont aucune intégrité (personne dans les équipes ne leur fait confiance), aucune connaissance du domaine d'activité de l'organisation (ils n'ont pas d'expérience en aménagement paysager) et aucune stabilité émotionnelle (crient toujours après les employés).
Par ailleurs, les nouveaux superviseurs ne viennent pas en aide à leur équipe alors que cela est nécessaire, en particulier, pour les nouveaux travailleurs afin de les former. Ils ne font aussi aucune démarche pour permettre à l'équipe de maintenir sa cohésion et sa vitalité en tant qu'entité sociale en évolution. En effet, ils ne consultent pas leur employé par rapport au changement qu'ils veulent instaurer et ne font aucun sondage concernant leur nouvelle condition de travail. Ainsi, les superviseurs ne jouent pas leur rôle de leader. C'est pourquoi les employés manquent de plus en plus de motivation.
On remarque une différence de statut professionnel entre les travailleurs et les superviseurs qui dérange les anciens parce qu'ils ne sentent plus égales avec leur supérieur comme autrefois. D'ailleurs, la relation entre eux est devenue plus formelle. En voulant améliorer la gestion du temps, les superviseurs ont trop surveillé les employés. En d'autres termes, ils leur laissaient peu de contrôle sur leur activité. La démotivation et le manque de satisfaction au travail en sont les principales conséquences. L'insatisfaction au travail est principalement causée par plusieurs facteurs d'hygiène dont la qualité de l'encadrement, les conditions de travail et la relation avec les subordonnés qui sont tous mauvais. Les employés ont tenté en vain de résoudre pour améliorer leur condition mais cela 'a pas eu l'effet escompté.
Identification du problème
Joe n'a pas assuré l'intégration complète des deux superviseurs qu'il a engagé. Autant au près des employés que sur le fonctionnement de l'entreprise.
Causes du problème
Le nombres d'employé étant maintenant de 10, Joe voulait se concentrer sur la paperasse et aller cherche d'autres clients.
Conséquences:
Les deux superviseurs ont de la difficulté à respecter l'horaire et à régler les plaintes des clients par rapport à la qualité. La production est en retard comparativement à l'été d'avant et la productivité globale de la compagnie est de 5 % inférieure à la normale.
- Solutions proposées
- Solution 1: Sachant qu'il doit engager de nouveaux employés sans expérience pour le deuxième été et former deux groupes de travail, Joe doit mélanger les anciens et les nouveaux employés dans les groupes. Ainsi, les anciens peuvent partager leur expérience du métier avec les nouveaux et les superviseurs n'auront pas à fournir de formation aux nouveaux qui seront formés directement par les anciens employés sur le chantier. De plus, chaque superviseur se verra attribuer une équipe de travail qu'il suivra tout au long de l'été. Cela permettra aux superviseurs et aux employés de développer un sentiment d'appartenance. Les superviseurs gardent tout de même leur pouvoir formel, et auront à remettre des comptes-rendus de leurs échéanciers à Joe.
- Solution 2: Pour leur intégration, les superviseurs accompagnent Joe durant quelques jours sur les chantiers pour observer ses façons de faire autant sur la gestion de chantier que la gestion des employés. Joe profite de cette occasion pour présenter les nouveaux superviseurs aux employés et leur expliquer que ce seront eux qui le remplaceront sur les chantiers pour cet été. Cela permet un premier contact entre les superviseurs et leurs futurs employés et donne une idée aux superviseurs de la façon de Joe de gérer un chantier. Cette formation sert à donner des lignes directrices aux superviseurs quant à leur gestion de chantier. Pour combler le manque d'expérience des superviseurs, Joe demande à ceux-ci de lui fournir un plan d'action décrivant leurs procédures pour chacun de leur chantier. Suite à la réalisation de chaque projet, les superviseurs remettront un compte-rendu à Joe. Deux anciens employés seront affectés à la formation des nouveaux employés pour les premiers jours de l'été. Pour garder le contact avec ses employés, Joe vient les visiter une fois de temps en temps sur leur milieu de travail.
- Solution 3: À la fin de l'été, Joe décide de rencontrer les deux superviseurs pour leur expliquer son mécontentement suite à la baisse de productivité des équipes. Suite aux événements survenus durant l'été, Joe prend la décision d'envoyer les deux superviseurs suivre une formation durant la saison morte et souhaite de tout coeur qu'ils reviendront mieux équipés l'été prochain.
- Solution choisie
- Solution 1 : Refusée ! Bien que cette solution vient combler le manque d'expérience des nouveaux en utilisant l'expérience des anciens, elle ne vient pas aider l'intégration des superviseurs, ce qui faisait partie du problème identifié initialement.
- Solution 3 : Refusée !! Bien que cette solution peut venir compléter la formation des superviseurs, elle ne les aide pas à savoir concrètement comment gérer un chantier. De plus, cette solution n'est pas adaptée à l'entreprise de Joe et ne fait que repousser le problème à l'été prochain car l'été prochain il y aura encore de nouveaux employés sans expérience, d'anciens employés contrariés et deux superviseurs sans solution.
- Solution 2: Acceptée !!! Cette solution est optimale car elle tient compte des différents aspects du problème. Grâce à la formation fournie par Joe, les superviseurs auraient une idée plus précise du travail de gestion qu'ils auront à faire. De plus, les superviseurs auront déjà eu un premier contact avec les employés. Le plan d'action et le compte rendu permettent à Joe de garder un oeil sur ce qui se passe sur les chantiers, mais laissent quand même une certaine liberté aux superviseurs. Cette solution tient compte également de la formation des nouveaux employés et assure le maintient du contact de Joe avec ses employés.